教养孩子与团队管理3个重要的相通点

Emotion

近日读了John Medina 的《让孩子的大脑自由》深切的感到教养孩子对人员引导的技术来说有许多可以借鉴的地方。

    • 首先,足够重视每个人的个体差异。

每个孩子都有自己独特的气质,这种气质是天生的,从基因上,甚至是从大脑的构成上。

大多数人的大脑构成都有一些差异,某些会小一些,某些区域会大一点。

爱因斯坦的大脑在负责空间视觉认知和数学运算的区域会比常人大15%,同时又没有普通人大脑有的某些组织,这种差异是在正常范围以内的。

虽然有事例称个体属性中的某些部分可能可以在环境中逐步被强化,如长期开出租车可能壮大脑中的海马体。但大体上来说,如果想改变一个人的气质是一个长期艰巨的过程。

刚开始恋爱的女孩常常会收到一个告诫,如果你对他有不满,要么接纳要么离开。对工作中的“团队”亦是如此,可惜我们有时仍然会在项目压力或成本诱惑下犯下类似的错误,找了个不太合适的人,然后希望通过调教使其fit in相应的岗位。如果那位朋友只是在技术上缺乏,也许可以在短期内改变,否则就要面对一场长期抗战。

而作为个人当发现和某位成员磨合困难的时候,或者某一规范难以推行的时候,个体差异也应是首先被考虑的一部分。这样做至少让我们在沟通受挫时少一些沮丧,给对方一些宽容的海量,同时也是放过自己。在充分接纳了对方的“特殊”之后,再考虑针对性的解决方案。比如有的朋友特别“现实”,那么谈什么道德伦理规范啥的都没用,咱们直接把利益掰开了揉碎了讲方才有效。

  • 接着,充分给予人安全感。

对于孩子来说,安全感是智力健康发育的保障。

 大脑最关心的是安全,然后才是学习。

大脑

从进化的角度说,我们的旧脑会对所有遇到的事务做出最基本判断,判断其是否会威胁自身安全。只有当人感觉到充分安全的时候,才更能激发创造力,更有“闲心”去探索发现。

某位经理很喜欢时不时提醒一下手下每年有xx%的淘汰率,以起警醒作用,希望给团队一些良性压力。这或许并不是一个好方法。有数据显示,人在遭到抢劫的时候,往往对对方的凶器记忆犹新,但对凶手本身的记忆却非常模糊,由此可见,安全感受到威胁的大脑产生局部失灵不是怪事。

有朋友说,要让公务员的铁饭碗换成玻璃碗,这样更能让其兢兢业业的工作。对于这观点我也有所保留,一则,捧着玻璃碗的人更容易选择规避风险,怕事不惹事。二则公务员的低效率是由于岗位保障造成的,还是由于混沌的激励机制造成的有待考量。

  • 最后,也是最重要的,足够重视每个人的情绪。

好父母会时时关注孩子的情绪,及时对其做出引导,使其更能控制自己的情绪,以及对其他人更有同理心。

在职场在事务中夹杂情绪似乎是很不专业的行为。然而事实是,情绪是任何选择的基础。神经科学家Antonio Damasio揭示一脑损伤受害者在智力和认知能力都没有变化的情况下,由于对任何事物缺乏感情而失去选择的能力。

从一方面说,正是由于我们的所有选择都是情绪搅合的结果,所以我们常说我们看到的东西往往都是我们想看到的。这也直接导致了相同价值观的人的持续谋求聚合,以达到价值观强化,进而认为自己的价值观就是”正确”的世界观。到了这一步,如果不时时提醒自己“包容异端”,那么要么使得自己痛苦,要么就是别人痛苦。

从另一方面说,如果我们要对他人的某一项决策或选择进行引导,当触及情感时才是最有效的方式。不论人员管理,还是产品推广运维。

幸福是许多人在情感上的最高追求,如果能再这一点上施力,无疑是事半功倍的。那么什么事情可以提升人的幸福感呢?

个人觉得有两点是关键(原书中更强调后者),一是吸引人专注的能力,另一个是加强人的社会关系。

当人专注于当下是我们说产生一种叫做心流的状态,这种状态能让人更快乐。即便是你专注于等车,也比你回忆某此快乐的旅程快乐,至少理论上是这样。也就是说,无论是工作或产品,如何让人更投入其中是产生幸福情绪的关键。

而当人和身边的人产生强联系的时候,他更容易快乐。从工作的角度来说,加强员工间的互动交流,让他们彼此认同产生强链接,工作也更幸福。从产品的角度来说,这大概就是微信非凡魅力的重要来源吧。相对于弱联系的新浪微博来说,微信能带给人幸福感。

参考:

《让孩子大脑子有》

《社会性动物》

《认知与设计》

内驱力 + 强反馈 =>组织演进

evolution

Daniel H. Pink 在2009年的TED大会上提到了创造性工作所需要的驱动力主要由3点组成:使命感,自主性,掌控力。

使命感之所以重要,在于和个人实现相关联,在乎自己所投注的青春的价值,这是一个大方向的概念。

在方向确认了之后,我们更在乎自己的影响力。

是否能在一定程度上拍板决定?关乎于我的审视角度(地位)是否被认同,我的判断(经验和智慧)是否能对组织未来的发展产生促动。是之为自主性。

有了一定的自主空间了之后,我们是否能让决断落地就在于我们的掌控力了——使之能最终达成的力量(能力)。

无疑的,当这三者都能得到认同的时候,我们自尊和自信的到充分的滋养。我们会更积极的面对手头的工作,甚至不仅如此,这种积极的状态会影响我们的智力水平,健康水平,甚至寿命。

Ellen J.Langer 通过一系列的实验证明,在有了更多的选择权(自主性)和更少的照顾(掌控力)之后,老人的精神状态,记忆力,和健康状况都有了提升,甚至在两年后的回访中出现了明显较低的死亡率(7%对比控制组的30%)。

通过内驱力的发扬,无疑将给员工带来莫大的正向反馈(我们甚至可以称之为幸福感),来推动组织的前进与发展。然而这么做确定对组织更有好处么?毕竟大量的自主类活动,貌似削弱了组织在盈利过程上的控制力,这是否提高了带来悲催后果的风险?

从控制论来看,控制力若需要保证动态系统若想保证平衡状态或稳定状态的状态,就需要与外在变化的环境协同,不断给予反馈。

这句话可以从两方面来看,一方面,这本身就是一种动态变化的过程,当外在环境在一定程度上不预计时,这种反馈也是无法完全标准化的行为。即这本身就是一个复杂体系,我们无法全然控制。

另一方面,如果我们希望在一定程度上控制,就需要一种与变化的环境协同的反馈方式,需要多角度,且与时间并行。这就要求系统中的单体在行动时能够频繁的接触,加强互相间的链接,不断的给予实时的反馈。

这种反馈能及时修正向目标奋进的过程的行为,以保证不跑偏,加上其本身强健的动力(内驱力),使其在前进得更快速准确,系统本身也更加强韧。

参考

《管理3.0》

《专念》

Graphic Facilitation,从呈现技术到碰撞引导

graphic

最早在《视觉会议》上认识到Graphic Facilitation,直观上觉得很有意思,于是在办Tclub活动的时候,邀请许妞帮忙做图像记录。记得当时妞问我具体怎么做呀?由于我当时没有找详细的说明,于是只能请她”随意”~

有了许妞的帮助,的确让活动增色不少~主讲嘉宾有了一枚枚生动的头像,所讲的Key points也被美好的框框裱起来,在微博上卖弄。

但是这不是Graphic Facilitation,图像引导重在实时的反射下大会的讨论,并让参与者从图像中得到启迪,进而引导讨论的下一步进行。而绝非仅仅是主讲要点的光鲜呈现。

在此总结下偶从“The Graphic Facilitator’s Guide”中舶来的几个关键词和大家分享。

图像引导

图像引导

1、大尺度。图像引导的画作需要绝对大尺度,以保证让全体参会者都能看见。

2、实时。画作是实时进行的,这样让大家能“看见”讨论的进程,明白会议的进程是否合理,话题是聚焦还是发散,我们是否已经足够深入等等。

3、公平。画师需要公平的将每个观点记录下来,而不仅仅是更有话语权的人。这样确保每一个人参与,并有利于一个讨论更健康的延续。

图像引导如何开始?个人觉得有两个难点:

1、Symbol library。在近日很火的”the Sketchnote handbook“中也有提到icon lib。对于不是绘画或设计出生的偶等,需要积累自己对一些概念的图示库。目前偶的方法就是平时用sketchnotes的方法记录,当遇到一些抽象词汇不明确可以怎么表示的时候,google下该关键词的图标。

2、讨论架构-图像层次。这点也是经验谈,需要对会议讨论主题背景和议程比较熟悉。能够预先设定出大致的呈现模式,设法把一副图刚刚好画满。

图像引导适合用在哪些地方呢?

讨论!还是讨论!无论是Panel, 还是纯群聊,都比较合适。上百人的,比如世界咖啡那种,就很考验画师快速提炼主要观点的技术了。

如果是主题讲演,无论有木有ppt,都没必要用图像引导。那顶多是记录,于是个人记录就好了。

精益生产与敏捷开发简明比对

Lean

Lean

丰田的精益生产称雄整个汽车行业,而由其发展起来的敏捷开发在软件研发的世界里风靡全球。反观二者有许多共通之处,如积极响应变化,持续改进等等,也有一些理念与手法的不同之处。

一、目标

精益生产:零浪费。通过判定什么是对客户有价值的行为或流程,来界定什么是浪费,进而步步紧逼,想尽一切办法将其消灭。

敏捷开发:交付有价值的产品。这个目标与精益一对比就很有意思了,精益生产已经基本确定产品是有价值的,也许其中包含一些浪费的部分,努力把他消除就好了。而软件开发却太过经常发生,做的不是想要的东西,或者能不能用都还有待评定。由于什么是有价值的都是模糊的情况下,敏捷开发只能通过不断的早交付来明确自己的道路了。

所以二者的核心差异在于精益在努力做好减法,敏捷在努力做对加法

二、准则

精益生产和敏捷开发都有一系列的行为规则,在此只对其中最主要的几项进行对比分析。
精益生产:持续改善是丰田TPS最核心的原则。在此基础上,针对七项浪费,提出必须遵从的五项关键规则。

精益规则

上图显示了精益的五大规则与其主要应对的七项浪费间的关系。

敏捷开发:持续适应。唯有通过不断响应市场的变化,才能确保开发出来的产品是有价值的。为了确保这一点,敏捷开发要求积极互动,引入客户,短周期,可交付等等。

由此可见,二者都是建立在外界是在不断变化的基础上的,都强调不断优化自身以拥抱变化。于是想尽一切手段简约过程

三、反馈

实时反馈是对参与者的承诺。“我们的目标在一步一个脚印的达成中。” 能源源不断的向团队参与者输送自豪感和责任感。为此精益生产和敏捷开发都强调可视化

在具体执行上许多共通的地方如每日站会、周/阶段反思会,看板/项目板等等,都强调实时获取信息,并用视觉图像直观的展现,以求揭露问题并跟进。

值得一提的是,有两项精益中的反馈方案在敏捷中不常被提及。

一是“改善揭示板”,将每日提出的改善积累起来在项目、部门内展示,形成正向引导。

二是“多面人才培养表”,对每位成员的多方面素质进行有目的的培养,并明确阶段性成长成果。

多面人才培养表

而敏捷中还提倡团队成员通过结对,代码审查,自动化等进行针对性的反馈。

四、人

精益生产和敏捷开发都非常重视育人,并且都希望/要求团队中的成员是多面手,可以胜任不只一项的工作,以求能在一定的时候互相补位,实时响应,避免瓶颈。

值得一提的是精益生产: 不止提到了对内部员工的培养,还囊括了对上下游产业链,甚至竞争对手调研和教育。

敏捷开发:则提倡留有一定的时间成本给予团队中成员实验新的技术,投资成长。

 

参考

《丰田改善力》 by 若松义人

《丰田可视化管理方式》 By 松井顺一