盲

in 灵知

原来盲人摸象无处不在

昨天参加了一个严重Bug的评议会,一个很低级的Bug,却涉及到百万损失。该问题引发了40分钟左右的讨论,大家分别阐释对问题的理解以及对应的解决方案。在会后我大致整理了下,却发现总说的“盲人摸象”的坑活生生的展现在面前。我们着实当了一次自以为是专家的盲人。

大象

如图, XYG是Bug直接责任的测试员的上司。她说她早想开了那位同学,因为人手实在不够,犹豫了一下,结果这下出乱子了。于是开始和大家谈“选用育留”的问题,因为他认为遇到这种问题的时候的抉择等等问题。

JS是技术专家,基于他多年的经验,认为其中主要是技术的问题。虽然这个Bug本身看似没有技术含量,但是测试员本身根本就没有了解清楚他所面对的东西的运行机制,所以他会用自己认为对的方法对测试用例进行简化。所以他认为这个问题是长久以来组织把思考者和执行者强行分开所必然导致的结果。

LC是总监,是他认定这个任务所从属的部分的划分的,所以他觉得这是个情感上没有归属感的问题。从职能上做没有成长的任务的问题,所以他觉得任务归属需要重新分配,将任务跟着项目走,至少让人有项目归属感,项目奖金。

一开始XYG认定的时候,问题并没有被完全的分析,就到了解决方案的领域一路狂奔。可是问题真的是这样的么?是否可能还有第二,第三种甚至第四第五种解释?也许这些解释都加起来也还不是一个完整的问题分析。就算是一个小Bug,也是一个系统问题,是许多变量所促成的结果。

在上面的图中,每个人都很自然的根据自己的经历,或者在问题可以在和自己记忆中的某一块模式匹配上的时候,就很自然的无视了其他因素。这时,正是自己的资历生生的束缚了自己,使得自己停滞不前。

那么我们可以怎么办呢?如何少做一点盲人?

或许我们在面对一个问题的时候,都试图给出三种以上的解释会有帮助一些。

或许我们可以将这个系统中的当事人请来,观察剖析,会发现一些新的值得注意的点。

或许这些专家坐在一起分析的时候,可以试着用用图像引导的方式做会议记录,因为在整个交谈的过程中,不断产生歧义,持续的有中断和跑题,会场中有一般的人参与了讨论,另一半的人保持沉默。

我不知大家遇到的情况是否如此,但我真的被自己也懵懂的参与了这样一个盲人摸象的过程,而迟迟未能察觉感到羞愧。

 

 

 

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