突破”工作”的枷锁,跟随强大的内心

Motivation

 

 

Motivation

多年前我知道了人们对于自己行为原因的认知会对今后的个人行为产生巨大的影响。

比如当一个男孩打他妹妹的时候,如果家长过去说如果你打妹妹,妈妈或爸爸就要打你的时候,男孩会生成的不打妹妹的理由是”不想被爸爸妈妈打”。于是当父母不在的时候,这个外因就不存在了,于是男孩可能会变本加厉的欺负妹妹。

相反,若家长耐心解释说打妹妹是不道德的行为,这种行为和要长成一个男子汉不相符。那么,男孩会逐渐形成一种内化了的认同,觉得自己不打妹妹是自己不想打,是自己的选择而非被迫。那么他克制的行为就不受是否有人监控的影响而始终如一。

第一次接触到Daniel Pink是在那著名的Ted的讲演,近日终于把我觊觎已久的他的大作《驱动力》给拜读了。总的说来,此书就是在说明在工作场合不要过于施加外部因素,而阻碍员工内部归因施展。即便外因也许会产生立竿见影,但对于需要创意的活动来说,这种粗鲁的行为会而至创意的产生和发挥。

首先,需要说明的是什么叫“施加外因”?即在基线报酬以上的刺激,箩卜大棒之类。

基线报酬:代表报酬底线的工资、劳务费、福利 以及一些额外收入。
如果一个人的基线报酬不够多或者报酬分配不均,他的关注点就会放在其处环境的不公以及对环境的焦虑上,这会让其他任何类型的激励都难以取得成效。

同时,Daniel建议报酬要高于平均水品。

诺贝尔经济学奖得主George Akerlof与Janet Yellen发现如果向员工制服的工资比市场需求略高一些,公司就能吸引到更优秀的人才,减少人才流失,激发生产率,提高士气。……其他经济学家也证明,基本工资更多比有吸引力的奖金结构更能提高绩效,更能增加组织认同感。

这与史玉柱童鞋的观点灰常契合。

史玉柱:不要吝惜给人才高工资

根据我的经历,给员工高工资时,实际成本是最低的。在人才面前,若你比其他竞争对手给出的工资高,一年之后回过头来看,你所获得的利润远远高于你所付出的成本企业最高的成本不是给合格员工发高工资,而是还在给大量不合格的员工发低工资。

其次,人的主要内部驱动力有哪些?

Daniel说有三种,能力的需求、自主性需求和归属需求。

而个人觉得还需要加上一项“安全需求”。这并不是说身体上的安全,毕竟绝大多数白领工作不威胁身体安全,这里说的是心理上的安全感。具体说的是个人对自己的认同是否收到冒犯之类。个人认为也正是因为有这项诉求,导致了当有金钱诱惑的时候,人的创意受到负面影响,因为人会担心自己不佳的行为会更直接的和”失败者”挂钩。

再说说能力需求,个人认为对能力诉求处理最好的莫过于游戏,游戏永远给你超前目前能力半个身位的目标,让你永远用成长的动力,却又不会因为目标遥不可及而失落,因为目标过于容易的无聊。要建立游戏般的目标和反馈机制,是中层管理最大的价值所在。游戏给予了书中对于“专精”这项内容的更优解,这一点的更多内容可以参考游戏化项目画布

对于自主性需求的理解类似于市场经济之于计划经济。计划经济现在看起来是穷极无聊,但他其实也是精英治国的一种变体,而精英治国则是米国在民主的表皮下一直奉行的制度。总的来说,不管你实际上是否有某些精英集权,来做某些更高瞻远瞩的战略方案计划等等,表面上都最好有民主的润滑,因为这样至少“女方乐意”啊(话说大众思维很大程度上是女性思维)。对于将来大数据的浪潮是否会撼动精英治国的根基,咱们一起拭目以待哈~

说起归属需求这点就更有意思了,一个很有意思的例证就是埃里克·惠特克:一个2000人的虚拟唱诗班高声歌唱

人会花一切手段与他人建立归属和联系。

这大概也解释了为啥大家纷纷化身屏奴(据说全球每人平均6分钟看一次手机)。为了让归属感落地,大家可以考虑共建一个宏大的目标和使命。这个使命的提出可以考虑用欣赏式探寻的方式。具体方案可以参见一个运营组的欣赏式探询会

参考

《驱动力》

《社会心理学》

 

 

 

内驱力 + 强反馈 =>组织演进

evolution

Daniel H. Pink 在2009年的TED大会上提到了创造性工作所需要的驱动力主要由3点组成:使命感,自主性,掌控力。

使命感之所以重要,在于和个人实现相关联,在乎自己所投注的青春的价值,这是一个大方向的概念。

在方向确认了之后,我们更在乎自己的影响力。

是否能在一定程度上拍板决定?关乎于我的审视角度(地位)是否被认同,我的判断(经验和智慧)是否能对组织未来的发展产生促动。是之为自主性。

有了一定的自主空间了之后,我们是否能让决断落地就在于我们的掌控力了——使之能最终达成的力量(能力)。

无疑的,当这三者都能得到认同的时候,我们自尊和自信的到充分的滋养。我们会更积极的面对手头的工作,甚至不仅如此,这种积极的状态会影响我们的智力水平,健康水平,甚至寿命。

Ellen J.Langer 通过一系列的实验证明,在有了更多的选择权(自主性)和更少的照顾(掌控力)之后,老人的精神状态,记忆力,和健康状况都有了提升,甚至在两年后的回访中出现了明显较低的死亡率(7%对比控制组的30%)。

通过内驱力的发扬,无疑将给员工带来莫大的正向反馈(我们甚至可以称之为幸福感),来推动组织的前进与发展。然而这么做确定对组织更有好处么?毕竟大量的自主类活动,貌似削弱了组织在盈利过程上的控制力,这是否提高了带来悲催后果的风险?

从控制论来看,控制力若需要保证动态系统若想保证平衡状态或稳定状态的状态,就需要与外在变化的环境协同,不断给予反馈。

这句话可以从两方面来看,一方面,这本身就是一种动态变化的过程,当外在环境在一定程度上不预计时,这种反馈也是无法完全标准化的行为。即这本身就是一个复杂体系,我们无法全然控制。

另一方面,如果我们希望在一定程度上控制,就需要一种与变化的环境协同的反馈方式,需要多角度,且与时间并行。这就要求系统中的单体在行动时能够频繁的接触,加强互相间的链接,不断的给予实时的反馈。

这种反馈能及时修正向目标奋进的过程的行为,以保证不跑偏,加上其本身强健的动力(内驱力),使其在前进得更快速准确,系统本身也更加强韧。

参考

《管理3.0》

《专念》