敏捷+可视化助力新人培训

training

某组由于业务需求,招了十多个新人,于是新员工培训成了一大问题。

新人培训分为两个部分,暂称为A部分和B部分。A部分派了三位同学先去学习,三位同学学了若干个半天后,回来说跟简单。于是数天后考试,没一个考过。这下警醒了,说之前忽略了许多细节。于是匆匆开始补习补考。

B部分更虽然留了足够联系时间,随考随过,但却前后历时一个月~这几乎是新业务无法允许的数字。

于是我们不得不诉诸于其他的破阵法:

1、互动性教学。尽早的实际动手练。

将A部分4个半天的结对观摩缩减为1个半天,其后要求新同学自行总结规范后与标准规范核对。其后马上开始结对操作,由新人执行,每有一次放错老员工及时指出并记录,并将犯错的问题和次数记录下来。让双方就学习进度达成共识

2、分阶段测试。将长时间的学习内容分割,进行阶段性的测验,及早发现问题。

比如将B部分的最后一次大考拆成4次小考来进行。以及时验证教授和联系效果。

3、可视化。将每人的进度与所通过的考核所获得的认证可视化。

技能认证获得某项认证则在头像上贴个标志(如右图)

学习进度可视化(如下图),实验证明,进行可视化之后,新人的学习速度成倍增长。

学习产出进度

 

 

做自己喜欢的事情,会有很奇妙的事情发生哇

Great

本文是我10月工作的总结稿,标题在一定程度上概括了偶十月份工作的成果和状态。(*^__^*) 嘻嘻……

偶10月份正式开始转型,获得机会在一个非软件开发的组织引入敏捷技能,一个月的时间里,看见了足以让我小小得意下的变化。同学们积极和自主的工作,开始主动思考问题,解决问题,并且担当。

这是一个大概三十人的队伍,面临着队伍迅速膨胀的问题,也就是说在下面的两个月里,他们的人数大概会再扩充一倍。他们都很年轻,绝大多数是才工作了一两年的同学,或者有些就是实习生。他们的工作很大的重复性,但又要求不能出错。

其实我做的并不多,主要就是引入了回顾会议和站会,我发现回顾会议是敏捷也好,各种转型变化也好一个很好用的开始手段,当大家看到自己提的问题一步一步得到改善的时候,对团队的信心,对自己的信心都会大大增加。

在第一轮回顾会议的时候,大家要么表现出一派祥和,要么沉默寡言,要么茫然的觉得没有问题。

到了第二轮回顾会议的时候,大家看到了第一轮回顾会议提出的高优先级的问题的确有改善了解决了。加上主管不在房间里,更放松了。大家开始更放心的讨论,开始有准备的对一些问题思考。在行动需要找负责人的时候,一些积极的同学开始站出来了。

第三轮的会议,大家开始反馈说回顾会议也好,站会也好是个值得坚持的搞东西,解决了一些问题,提高了大家沟通的效率。会中大家反馈意见的速度普遍提高了,许多都是前一天晚上就想好了带来的。在问题提出后,互相跟积极的给建议讨论。在有行动需要找负责人的时候,好几位同学几乎是跳起来,抢过马克笔上来签名认领的。有同学没选到行动任务就争着当下次的会议主持人。

在没有主管在的情况下,这些孩子们开始自己制定计划,自己协调资源,自己去传播分享。偶真的感动了,他们是多希望改变,多希望做一些平时工作以外,对成长更有用的事情,(也说明平时有多压抑啊)。

上周,我将他们的故事在福州的QClub上分享,当天有位做运营的朋友说,他对这种开会方式很感兴趣,他有一个新的团队看看是否能够引入里面的一些方式。这周一收到了涵之兄的邀请,说可以把这个话题也到苏州软件开发者大会上去。同一天Daniel也说这个话题可以去上海的Agile Tour了。

对于一个月的工作来说,这样的正反馈够了~ 偶挺喜欢现在的工作状态和工作内容。希望这种改变持续下去。

最后反思下自己最不敏捷的习惯:偶总是会同时看好几本书~~~~~~ T T

内驱力 + 强反馈 =>组织演进

evolution

Daniel H. Pink 在2009年的TED大会上提到了创造性工作所需要的驱动力主要由3点组成:使命感,自主性,掌控力。

使命感之所以重要,在于和个人实现相关联,在乎自己所投注的青春的价值,这是一个大方向的概念。

在方向确认了之后,我们更在乎自己的影响力。

是否能在一定程度上拍板决定?关乎于我的审视角度(地位)是否被认同,我的判断(经验和智慧)是否能对组织未来的发展产生促动。是之为自主性。

有了一定的自主空间了之后,我们是否能让决断落地就在于我们的掌控力了——使之能最终达成的力量(能力)。

无疑的,当这三者都能得到认同的时候,我们自尊和自信的到充分的滋养。我们会更积极的面对手头的工作,甚至不仅如此,这种积极的状态会影响我们的智力水平,健康水平,甚至寿命。

Ellen J.Langer 通过一系列的实验证明,在有了更多的选择权(自主性)和更少的照顾(掌控力)之后,老人的精神状态,记忆力,和健康状况都有了提升,甚至在两年后的回访中出现了明显较低的死亡率(7%对比控制组的30%)。

通过内驱力的发扬,无疑将给员工带来莫大的正向反馈(我们甚至可以称之为幸福感),来推动组织的前进与发展。然而这么做确定对组织更有好处么?毕竟大量的自主类活动,貌似削弱了组织在盈利过程上的控制力,这是否提高了带来悲催后果的风险?

从控制论来看,控制力若需要保证动态系统若想保证平衡状态或稳定状态的状态,就需要与外在变化的环境协同,不断给予反馈。

这句话可以从两方面来看,一方面,这本身就是一种动态变化的过程,当外在环境在一定程度上不预计时,这种反馈也是无法完全标准化的行为。即这本身就是一个复杂体系,我们无法全然控制。

另一方面,如果我们希望在一定程度上控制,就需要一种与变化的环境协同的反馈方式,需要多角度,且与时间并行。这就要求系统中的单体在行动时能够频繁的接触,加强互相间的链接,不断的给予实时的反馈。

这种反馈能及时修正向目标奋进的过程的行为,以保证不跑偏,加上其本身强健的动力(内驱力),使其在前进得更快速准确,系统本身也更加强韧。

参考

《管理3.0》

《专念》

精益生产与敏捷开发简明比对

Lean

Lean

丰田的精益生产称雄整个汽车行业,而由其发展起来的敏捷开发在软件研发的世界里风靡全球。反观二者有许多共通之处,如积极响应变化,持续改进等等,也有一些理念与手法的不同之处。

一、目标

精益生产:零浪费。通过判定什么是对客户有价值的行为或流程,来界定什么是浪费,进而步步紧逼,想尽一切办法将其消灭。

敏捷开发:交付有价值的产品。这个目标与精益一对比就很有意思了,精益生产已经基本确定产品是有价值的,也许其中包含一些浪费的部分,努力把他消除就好了。而软件开发却太过经常发生,做的不是想要的东西,或者能不能用都还有待评定。由于什么是有价值的都是模糊的情况下,敏捷开发只能通过不断的早交付来明确自己的道路了。

所以二者的核心差异在于精益在努力做好减法,敏捷在努力做对加法

二、准则

精益生产和敏捷开发都有一系列的行为规则,在此只对其中最主要的几项进行对比分析。
精益生产:持续改善是丰田TPS最核心的原则。在此基础上,针对七项浪费,提出必须遵从的五项关键规则。

精益规则

上图显示了精益的五大规则与其主要应对的七项浪费间的关系。

敏捷开发:持续适应。唯有通过不断响应市场的变化,才能确保开发出来的产品是有价值的。为了确保这一点,敏捷开发要求积极互动,引入客户,短周期,可交付等等。

由此可见,二者都是建立在外界是在不断变化的基础上的,都强调不断优化自身以拥抱变化。于是想尽一切手段简约过程

三、反馈

实时反馈是对参与者的承诺。“我们的目标在一步一个脚印的达成中。” 能源源不断的向团队参与者输送自豪感和责任感。为此精益生产和敏捷开发都强调可视化

在具体执行上许多共通的地方如每日站会、周/阶段反思会,看板/项目板等等,都强调实时获取信息,并用视觉图像直观的展现,以求揭露问题并跟进。

值得一提的是,有两项精益中的反馈方案在敏捷中不常被提及。

一是“改善揭示板”,将每日提出的改善积累起来在项目、部门内展示,形成正向引导。

二是“多面人才培养表”,对每位成员的多方面素质进行有目的的培养,并明确阶段性成长成果。

多面人才培养表

而敏捷中还提倡团队成员通过结对,代码审查,自动化等进行针对性的反馈。

四、人

精益生产和敏捷开发都非常重视育人,并且都希望/要求团队中的成员是多面手,可以胜任不只一项的工作,以求能在一定的时候互相补位,实时响应,避免瓶颈。

值得一提的是精益生产: 不止提到了对内部员工的培养,还囊括了对上下游产业链,甚至竞争对手调研和教育。

敏捷开发:则提倡留有一定的时间成本给予团队中成员实验新的技术,投资成长。

 

参考

《丰田改善力》 by 若松义人

《丰田可视化管理方式》 By 松井顺一